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㈜공공도시 윤호준 대표님과 도시재생을 말하다

도시재생 서포터즈 New Pair 육다민

지자체와 함께 도시재생사업을 진행하시면서, 특히 기억에 남는 마을관리 사회적협동조합 운영 사례가 있으실까요?
서울시 강동구의 암사 도시재생 사회적협동조합(CRC)을 직접 운영하고 있으며, 2020년부터 현재까지 6년간 다양한 지역에서 마을조합의 설립과 운영을 지원하고 있습니다. 거점시설을 성공적으로 운영하려면 사업 경험이 부족한 주민들의 교육이 필수인데, 현실적으로는 매우 어려운 과제입니다. 주민 대부분이 본업과 병행하며 직원 채용을 통해 운영할 수 있다고 생각하지만, 이는 현실성이 낮습니다. 잘 운영된다는 기준은 최소한 직원들에게 최저임금을 지급하면서 운영을 지속할 수 있는 것입니다.

전국에서 성공적으로 운영되는 마을조합 사례는 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

① 현장지원센터의 코디네이터가 초기부터 적극 참여한 경우입니다. 대표적인 예로 서울역 일대의 도시재생사업 지역인 서울 도시재생 사회적협동조합에서 운영하는 카페 계단집이 연매출 약 1억6천만 원을 기록하고 있습니다. 

② 지역 고유의 특성과 스토리를 활용해 대형 프랜차이즈와 결합한 사례입니다. 대구 소목골 마을조합의 땅땅치킨, 경북 영천시 완산뜨락 마을조합의 피자알볼로가 대표적이며, 브랜드의 힘과 전문적인 관리 지원을 통해 월평균 약 2천만 원의 매출을 올리고 있습니다. 

③ 행정과의 협력으로 성과를 낸 울산의 이화정 마을조합입니다. 두부 제조 사업에서 구청의 적극적인 지원을 받아 취약계층을 1/3 이상 고용하는 조건으로 무인 판매대를 운영하고, 지역 내 하나로마트 4곳에 납품 중입니다. 제조업으로서 손익분기점을 넘었고, 앞으로 판로 확대에 따른 추가 수익 창출이 기대됩니다.

암사 도시재생 사회적협동조합을 운영하실 때, 민간 참여를 어떻게 유도하셨는지 그 과정이 궁금합니다.
암사 도시재생활성화지역의 현장지원센터는 1대 센터장의 임기가 짧았고, 이후 2대 센터장인 이주현 센터장님이 장기적으로 맡아 운영했습니다. 이 센터장님은 강동구 사회적경제 특화사업단 사무국장을 역임한 바 있어 사회적경제에 대한 이해와 네트워크가 탄탄했습니다. 목공 협동조합(백길창작소), 친환경페인트 기업(오라클라운지), 문화예술 기업(캔디뮤지컬) 등 다양한 분야의 민간 기업을 초창기부터 적극 참여시켜 마을조합의 앵커 역할을 지원했습니다. 이들 기업은 법인 조합원으로 가입해 공유도서관 조성, 갤러리 운영, 페인트 봉사활동 등에 실질적으로 참여했습니다.

암사 도시재생 사회적협동조합은 지역관리형 CRC 모델을 적용하신 걸로 아는데, 그와 대비되는 지역사업형 CRC 모델을 적용한 다른 도시재생 사례가 있나요?
당시 CRC는 총 19개가 선정되었고(지역관리형 5개, 지역사업형 14개), 현재 일부는 폐업했지만, 대다수의 지역사업형 CRC는 지속적으로 운영되고 있습니다. 일반적인 창업기업의 5년 내 폐업률이 약 66%인 점을 감안하면, 지역사업형CRC의 생존율은 상대적으로 높다고 볼 수 있습니다.

마을관리 사회적협동조합은 이윤과 가치에 대해서 많이 고민할 것 같은데요. 마을관리 사회적협동조합이 도시재생사업으로 조성된 기반 시설이나 공동이용시설을 운영하면서 주의해야 하는 사항이나 고민해야 할 것은 뭐가 있을까요?
거점 시설은 정치적 선물이 아니라, 주민 의견과 전문가의 분석을 통해 지역에 꼭 필요한 시설로 조성된 것입니다. 주민이 직접 운영하는 것도 의미가 있지만, 무엇보다 시설 운영이 지역 상권 활성화와 주민 편의 증진으로 이어지는 것이 중요합니다. 공공성이 큰 시설은 공공예산의 지원이 필수이고, 시장성이 충분하면 마을조합의 자립 운영도 가능합니다. 공공 예산 지원을 명확히 전제한 상태에서 행정과 협력 구조를 만드는 것이 중요하며, 막연히 행정의 지원만을 기대하는 태도는 버려야 합니다.

여러 지자체에서 교육이나 협업 제안을 주셨을 때, ㈜공공도시만의 판단 기준이나 원칙이 있다면 무엇인지 궁금합니다.
기업이기에 발주처의 입장을 최대한 존중합니다. 그러나 우리 역할은 전문가로서 최선의 결과를 내기 위한 가장 적합한 방안을 제시하고 실행하는 것입니다. 발주처와 지역의 특성상 우리의 의견이 모두 반영되지 않을 수도 있지만, 현장에서 만족할 만한 결과가 나올 수 있도록 적극적으로 조정합니다. 불가능한 이유보다 가능한 방법을 먼저 고민하고 제안합니다.

공공기관과 민간의 입장 차이를 조율하는 과정에서 특히 어려웠던 갈등이나 사례가 있다면, 어떻게 해결하셨나요?
제가 몸담았던 암사는 서울시의 초기 도시재생사업 대상지였습니다. 마을관리 사회적협동조합이라는 모델이 자리 잡기 전이었고, 주민조직이 거점시설을 운영한 사례가 거의 없었습니다. 따라서 행정과 기준을 새롭게 만들어가는 과정에서 어려움이 많았습니다. 지속해서 소통하고 기준을 협의하며 해결해 나갔습니다.

현장에서 느끼셨던 한계점을 바탕으로, 현행 도시재생 정책이나 제도에서 보완되었으면 하는 부분이 있으신가요?
완벽한 정책은 없습니다. 도시재생사업은 국토교통부가 공모를 통해 지역을 선정한 뒤, 활성화 계획 수립과 실행까지 지원합니다. 하지만 사업 종료 이후 관리와 지속 가능성에 대한 후속 정책은 미흡합니다. 기존 정책의 문제점을 명확히 평가하고 보완하며, 도시재생 사업 종료 이후까지 책임질 수 있는 정책 체계 마련이 시급합니다.

공공성과 경제성의 균형을 맞추는 데 있어서 가장 중요한 원칙이 무엇이라고 생각하시나요?
주민들이 공공성 개념을 이해하기는 쉽지 않습니다. 공직자들의 비리 사례가 끊이지 않는 현실에서, 주민에게 공공서비스 운영과 책임을 맡기는 것은 위험할 수 있습니다. 주민 주도의 공공서비스를 추진하려면 명확한 감시 체계와 제도적 책임 강화가 반드시 선행되어야 합니다. 그렇지 않으면 마을조합이 공공조직이 아니라 민간 조직처럼 변질될 우려가 큽니다. 행정이 장기적 관점에서 문제 해결에 적극 나서야 합니다.

㈜공공도시는 향후 어떤 비전과 목표를 가지고 도시재생 사업을 확장해 나가실 계획인가요?
공공도시는 전문직 공무원, 국책연구원, 도시재생 기초·현장센터, 도시재생기업(CRC), 사회적기업, 소셜벤처 출신 석·박사급 전문가들이 모여 결성한 조직입니다. 정책 목표를 현장에 적합한 실행 전략으로 구체화하고, 실질적인 성과를 만들어가는 공공 파트너로 성장하는 것이 우리의 목표입니다. 우리가 모든 문제를 해결할 수는 없지만, 현장에서 얻은 인사이트와 피드백을 정책에 반영하여 공공과 함께 지속적으로 성장하고자 합니다.

대표님께서 생각하시는 ‘지속 가능한 도시’란 어떤 모습이며 이를 실현하기 위해 도시재생이 맡는 역할은 무엇이라고 보시나요?
자본주의와 도시화가 진행될수록 개인의 이익 추구가 심화합니다. 재개발 지역에 투기가 발생하면 주인은 떠나고 세입자만 남게 됩니다. 세입자가 많은 지역은 공용시설 관리나 생활환경 유지가 어렵습니다. 지속 가능한 도시는 이런 개인적 이기심을 줄이고 공동체적 가치를 회복하는 도시입니다. 이를 위해 공공기관과 민간기업, 그리고 전문가가 긴밀히 협력해 도시재생을 이끌어야 합니다.